23年来，创业者张彪几乎见证了中国加盟产业从0到1的发展历程。
1999年，他创立的吉祥馄饨诞生在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸，高峰时，一天接待1000人，翻台率是50桌。
这是一家由三个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前，他们分别是国企经理、公务员以及大学老师。在上世纪90年代，几个“读书人”开这么一家馄饨店，压力不小。
打动他们的，不只是开一家馄饨店，而是特许经营（即加盟）这个当时颇为新颖的商业模式。
1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来了特许经营模式；到90年代初，全聚德等中国本土企业开始尝试特许连锁模式；1997年，《商业特许经营管理办法》（试行）颁布，建立了中国特许连锁的基本规则和框架。
这是特许经营模式在中国爆发式成长的前夜，更是一代创业者在摸索中前进的奋斗史。
2003年，中国超过美国，成为全球特许经营体系最多的国家。也正是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年，吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。
中国餐饮行业早年的加盟模式，基本集中在火锅和西餐两大品类。一次性收取培训费和管理费，再授予品牌的使用权，供应一些如火锅底料等基础支持，这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。
在早期粗放的加盟市场中，吉祥馄饨未充分意识到供应链的意义，再加上管理上的薄弱导致代理商话语权渐渐强大，合作伙伴分崩离析。一场与供应链掌控权的争夺，让整个团队意识到，只有通过共同的目标和利益联系，才能真正的与加盟商建立共赢关系。
回收代理权，把供货能力重新抓在手里，让产品和供应链成为品牌与加盟商的共同利益体纽带。这些基本常识，却是最初的行业探路者们摸索了十余年的成果。
寻到破局方法的吉祥馄饨，吃到了加盟模式在中国发展早期的红利，也要面对野蛮生长所带来的各种挑战。
作为创始人与管理者，张彪也要学会不断调整自己的工作重心，从一门心思做好馄饨，学习变成一个具有领导力的一把手。
他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？如何抓住这个时代消费者的心理需求？如何面向15-55岁的消费者做营销？如何让组织模式更加高效？
20多年过去了，吉祥馄饨已覆盖250个城市，拥有2500多家门店，其中加盟门店过半，年营收超过15亿。在2021年，吉祥馄饨提出了万店目标，并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。
创业邦独家采访到吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程，张彪讲述的老品牌新故事，既是启发，也是警醒。
张彪： 我们三个人在最初创业的时候，就提到过千店的目标，当时觉得，撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。
我们在去年年底，又提出一个万店的目标，它实际上蕴藏着我们整个公司未来三五年的发展战略，这是我们花了将近一年的时间思考出来的结果。
讲战略，首先要讲趋势，如果没有趋势的战略，就是空中楼阁。
我们看到的第一个趋势，就是现在出现了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌，他们都具备了一些共性：比方说，日常客单价在20元左右的社区街边店，都是以加盟模式推广的，这些跟我们也是符合的。
再从新趋势的角度讲，这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才，很多发展很好的公司都有互联网背景。我觉得，人才聚集是行业发展非常重要的大前提。
第二个，现在整个市场的经营要素发生了变化。
比方说，与外卖平台合作，可以让我们渗透进更加庞大的客群之中。我们的POS系统、巡店系统，可以应付几千甚至上万家门店的管理。再比如，现在遍布大江南北的供应链系统，在我们刚刚创业的时候，想要把产品低成本快速的运送到各个区域，都是不敢想象的。
创业邦：如今很多新兴品牌的扩张速度非常快，但吉祥馄饨发展了20多年，只开了2500多家门店，这背后的原因是什么？
张彪： 老品牌与新品牌在发展速度上的差别，源于发展阶段的不同。
在我们最早推加盟的时候，发展速度也是非常快。但是餐饮门店的拓展速度并不是线性的。人比较喜欢新鲜感的东西，时间久了就有点疲劳，所以餐饮品牌怎么样持续和顾客建立某种关系，这是一个很大的挑战。
这是我们在门店达到一定数量后需要解决的新问题，而不是持续高增速开店。那样的发展模式不健康。
只要商业模式好，供应链搭建好，加盟品牌就会有很快的发展，但真正的挑战在3~5年以后，这才是真正考验一个品牌持续能力和竞争力的时候。
我们最早的一家店面积只有15平方，一天可以接待1000个人，一天翻台50桌。等开到300家的时候，肯定不能始终保持这个水平。
这是品牌发展周期的一个必然曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的，哪怕麦当劳、肯德基，也必须要面对这个问题。
我们马上要推出第7代店。23年时间里，过去我们做了6代店，基本上3到4年就会换一代店。
每一代店就像苹果手机一样，有些代际之间的变化很大。比方说4代店。直至2010年，吉祥馄饨门店只有200家，而从2010年至今的10年多时间里，实现了从200家店到了2000多家店的增长，这其中，4代店的推出，起到了非常重要的作用。
创业邦：第4代门店有哪些关键的地方？
张彪： 第4代店的成功，主要体现在几个地方：
第一，我们在菜单上做了一个比较大的调整，缩减了馄饨的品类，加了一部分非馄饨的辅餐。这几年，大部分品类都在缩减，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。
第二是门店操作空间上的调整。因为顾客对场景需求越来越高，我们也尝试着给顾客提供体验空间，包括后厨、厨房设备、视觉上的一些改变。要给顾客一个全新的概念，就像适应消费者不断变化口味一样，要给他们一些新鲜的东西。
创业邦：吉祥馄饨想做到万店，是否也要在管理模式上有所突破？
张彪： 整个组织上需要有比较大的调整。我们原来过度集中在发达市场，而忽略了下沉市场。
第二个就在于我们的供应链配送能力，核心是控制成本。
最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI，才能让团队和组织产生真正可持续的牵动作用，都是要花心思去琢磨。
创业邦：吉祥馄饨要推行下沉市场策略，会向谁学习么？
张彪： 肯定会向标杆企业学习，同时也要保持我们的特色。
例如，我们发现现在的网店有两种组织模式，一种组织模式叫大区制，它的业务是通过大区来推动。但蜜雪冰城不是大区制，反而总部可以直接渗透到2万多家店，无论是换菜单，还是产品配送，总部职能都渗得下去。
两种模式各有千秋，都是我们需要研究和学习的，包括华莱士合伙模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。
有些人把加盟这个概念弄错了
创业邦：您曾提到，这几年加盟行业经历了很大的动荡，指的是什么？
张彪： 这几年加盟行业的动荡，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念，甚至一个漂亮的PPT和视频，就想招揽加盟，但实际上，他们的商业模式、门店的支持能力，根本就无法支撑。
这对一些小创业者还是蛮伤的，对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点，前两年讲加盟，基本像一个贬义词。
这几年，很多人看懂了供应链对于加盟的价值。加盟的关键，不仅产品重要，体系更重要。选址、日常运营、持续更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个个体所能完成的事情，背后是复杂的体系。
创业邦：在加盟商的管理上，吉祥馄饨有没有自己的方法？
张彪： 我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人，甚至他们的认知，会超越我们的管理团队。他们离消费者最近，又最在乎市场动态，所以我们经常能通过小加盟商，了解到一些顾客信息，包括市场的趋势。
加盟商就是最小的竞争单元，也是竞争单元当中最主要的人。
创业邦：吉祥馄饨现在提出的“非常小店”，是指社区门店吗？
张彪： 不止。非常小店是我的一个梦想。
第一，我驻店的时候发现，百分之六七十的顾客是不用看菜单的，我们已经变成了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的，怎么样能给邻居带去一些更温暖的东西？
以前常去一家小吃店，老板是江苏人，他每隔几天会买几十斤萝卜，切成丝，放一些花椒盐，腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候，一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人，说这是我们老家的口味。一般的连锁店，连蘸酱都是一样的，可他那个举动，就让我一下子有了感觉。
我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的东西，好多加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜，一句“我们老家的口味”，给到顾客的那种感觉，在平常的生活当中，是非常有意思的。
第二，我们是馄饨界的扛把子，我们对整个的产品走向，口味的研发，包括一些定价和组合，都有当仁不让的义务和责任，应该不断地推出一些新概念。
其中也包括数字化的东西。我们最近在推一些会员，与头部的互联网平台合作智慧店铺。
老品牌如何打动新消费者？
创业邦：老品牌如何打动新一代消费者？
张彪： 早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候，在上海是家喻户晓。像你这代人，见到我都会说，“张总我是吃吉祥馄饨长大的”，听到这句话，我是既高兴又不高兴。
高兴，是觉得这个人曾经是我的客户，有时甚至为了这句话，我还多喝了两杯，喝醉了。但是我不高兴的是什么，我们确实年纪不小了。
我们曾经产品种类最多时有100多种馅，就像药房一样，挂着各种各样的牌子，卖掉了就翻掉。那时候消费者对于“大”的需求是很显著的。在上海，吉祥当时的馄饨比其他家略大一点，所以我们的馄饨一推出，非常受欢迎。
再比方说汤，上海店里的汤，用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们当时做了些创新，加了一些胡椒粉，让味道更刺激。
但是如今，消费者还是会反馈，嫌汤太清淡，没有味道，要有肉汤。特别是年轻人，他们觉得非常不刺激，这是很显著的变化。
现在很多人喜欢拌馄饨，吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨，可对于年轻人来说，好像什么都能拌，口味上的差距跟过去差很多。
这几十年，中国经济发展带来的人口迁移，也导致了口味上的融合变化。
创业邦：这种口味上的变化，会不会导致南北口味的差距变小了？
张彪： 我认为是的。我们看到一些万店品牌，他们的地域跨度非常大，如果没有一定的口味类似性，是很难做到的。
有人曾经挑战我们，说吉祥馄饨如果开到别的地方，人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川，甚至新疆，不是说四川人都吃辣的吗？所以，如今更多人是基于消费目的下的选择，而不是纯粹把吃，当做一种习惯。
创业邦：吉祥馄饨的味道，会重点照顾哪一类人，主要客群是谁？
张彪： 我们的消费人群跨度很大，从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时，一个比较大的挑战。
毕竟，无论怎么讲产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性，去给馄饨做改变。所以，我们还是专注于馄饨，把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。
创业邦：现在吉祥馄饨有多少种馅料？
张彪： 我们在减SKU（最小存货单位），希望能把SKU控制在25个左右。
创业邦：为什么要减SKU？有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。
张彪： 吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃，转变成一个偏快餐形式的小吃。过去把品种做多，是增加聚客能力。
而今天，我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求，就要有一些供应链和效率上的变化。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的，需要通过价格优势，去跟顾客做沟通，通过成本的优势，与加盟商建立关系。
让顾客对性价比满意，又要让加盟商挣到钱，这都要求我们在后台，不断的去强化供应链能力。
调整自己的管理风格
创业邦：您现在的主要工作重心是什么？
张彪： 最近我也在调整我的管理风格。
我是2007年EMBA毕业的，10多年过去了，我才发现当初管理型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要变成一个有领导力的人，我要变成客户和公司利益的代言人，我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。
与此同时，我注意到很多时候中层管理者的做法比我更聪明，比我专业性更强。但是过去我一说话就会干扰别人，现在我会刻意注意这些方面，尽量少用那种带句号的语气，少命令，做有来有回的沟通，更多的是用问号。怎么样？为什么？
要实现万店这个目标，一定是要有一支非常强有力的高管团队，我一个人是完成不了的，就要信任别人，要去承担作为一把手的责任。
第二个，我们在推“一把手工程”，建设数字化、会员、供应链、组织机制、单店业绩提升等能力，只有这几个能力培养出来以后，才可能在未来三五年，支撑我们的万店目标。
创业邦：这是一个从产品经理到管理者思维的转变？
张彪： 真的有体会，是这两三年的事情。以前的EMBA考试，我也通过了，可用在实际工作当中去，真的是这两年的事，我自己的变化也很大。
以前我就一门心思想把馄饨这件事做好，后来才有了一个集体的概念，更多的看到别人，看到团队的作用。
创业邦：现在日常的工作里面，能让您觉得非常兴奋的部分是什么？
张彪： 在店里面，看着客人连汤带馄饨吃完，真的很满足。
我一般每新开一家店，就在这家店从开门待到关门，基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。
实际上每次驻店我是有压力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意见。我通常就站着，驻店一天通常12个小时左右。但是每次驻店，如果看到顾客和老板店员之间的互动，看到大家把馄饨吃完，我觉得真的是快乐，比在办公室看财务报表利润更能持续，我说的是真心话。
创业邦：驻店时都在关注什么？
张彪： 第一个，就是要看店员的操作。第二个，看海报、促销用语，这些策略的实际使用情况。
我也会擦桌子，最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候，洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作，因为他觉得心里踏实。
我也会看顾客在选品上的搭配，顾客的年纪等等。在不忙的时候，去周边的这些店转转，数人家店来了多少客人。
我通常做的岗位是收银，那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候很急，我就快点给他开门，甚至有些外卖小哥刚停车，我就拎着外卖递给他了。
门店是我们的最终端，如果连我都不知道那些地方发生了什么的话，我想这个经营也只能是一个高谈阔论而已。
本文源自创业邦
文 | 老绿豆
编辑 | 商将锦囊
吉祥馄饨对于上海的观众来说肯定不陌生，这家馄饨初创于1999年，20多年来一直是上海馄饨界的龙头。
难得的是，吉祥馄饨作为一个发展了20多年的老品牌，时至今日依然活力十足，正在向全国各地稳步发展。那么吉祥馄饨是如何从一个小个体店，成长为如今的馄饨龙头的呢？
本期商将锦囊就来带大家走进吉祥馄饨的品牌发迹史。
1999年，吉祥馄饨创始于上海人民路。初创的吉祥馄饨和当时到处都是的早餐店没有任何区别，店面只有20多平，店里连员工带老板总共就三个人，乍一看平平无奇。
不过在吉祥馄饨开张后不久，人们就发现这个不起眼的小店居然每天都宾客盈门，到了饭点门口的队能排一条街，很快就成了整个人民路最卖座的小吃店。
吉祥馄饨能出道就收获巨大人气的原因其实很简单，创立吉祥馄饨的老板是三名文化人，分别是退休的国企经理、大学老师和公务员，但他们的办法可一点也不文艺。
他们站在消费者的角度认为，上海的小吃摊普遍用量抠搜，如果自己能牺牲一部分单品利润，来把馄饨弄大点，馅弄多点，说不好就能取得奇效。
于是性价比就成了初创的吉祥馄饨的杀手锏，他们家的馄饨要比同行卖的普遍大三分之一，若不仔细看还以为是饺子。
消费者的眼睛是雪亮的，很快量大实惠的吉祥馄饨就成了人民路的顶流，每天能卖一千碗馄饨。三人就靠着这样朴实无华的一招，让平平无奇的吉祥馄饨迅速出圈。
赚到钱以后，三名创始人一致认为吉祥馄饨不能只是一个小早餐店，现状吉祥馄饨打出了名气，资金也比较充裕，是时候搞连锁了。
2000年，吉祥馄饨开始在上海市内开枝散叶，算是初步建立起了品牌。到了这一步，仅仅靠量大实惠是不足以让吉祥馄饨继续保持优势的。
那么进入连锁模式后，吉祥馄饨又是如何改革发展的呢？
相比于顺利的初创，吉祥馄饨初步搞连锁的时候其实很坎坷，先是在连锁模式上三名创始人就吵过好几次，商讨之后吉祥馄饨选择了加盟制进行推广。
但在新世纪初，中国的连锁模式相当简单粗暴，加盟商交了钱拿了配方以后几乎就完全是自己折腾，这造成了吉祥馄饨在连锁初期门店口碑褒贬不一。
最后粗放的加盟制度甚至威胁到了整个品牌的声誉，无奈之下三人只能暂时叫停加盟，好好研究一下如何一边发展连锁，一边保证品质。
想兼顾发展和品质的办法其实有现成的，无非就是坚持直营。但这个想法很快被创始人团队否决了，因为他们的未来规划是要让吉祥馄饨卖向全国。
如果坚持直营的话，未来吉祥馄饨的管理成本和难度就会指数级上升。因此吉祥馄饨对粗放的加盟制度进行了改革，包括员工的统一培训，总部提供半成品等等。
这些举措在当时的中国餐饮业显得十分超前，和如今的标准化连锁已经很接近了，他们可能自己都不知道，吉祥馄饨是中国最早搞标准化加盟制度的本土品牌之一。
总之，靠着对加盟制度进行规范化，吉祥馄饨顺利保住了自己的口碑。在2007年，吉祥馄饨决定加大向省外发展的力度，先后在浙江、江苏等邻近省份扎根。
作为饮食习惯相近的地区，江浙的餐饮市场和上海的差别不大，吉祥馄饨的攻略还算顺利。但当吉祥馄饨向江西、湖北等外围的省份发展时，就遭遇了口味不同带来的挑战。
为了应对这个问题，吉祥馄饨专门创立了产品研发中心。根据吉祥馄饨的联合创始人张彪所说，当时的吉祥馄饨对菜品研发就讲究一个宽进严出。
吉祥馄饨几乎每年都有几十种新的馄饨研发，但最后只会选择寥寥数种产品留在市场。在如此高强度的产品研发之下，吉祥馄饨成了当时最花俏的馄饨。
海鲜鲍鱼、纯素、菌菇，吉祥馄饨的馅料花样百出。与此同时吉祥馄饨也在馄饨之外新增了馅饼、茶点、甚至是烤肉等餐点。
靠着自身的多样性，吉祥馄饨逐渐征服了全国各地的食客。时间来到2013年后，吉祥馄饨又迎来了一次新的增长契机。
当时有不少吉祥馄饨的加盟商表示客流量太大，员工和厨师忙不过来。彼时的吉祥馄饨坚持不用速冻产品，因此所有的馄饨都是现包现卖的。
这样虽然为吉祥馄饨赢得了良好的口碑，但也造成了员工成本的上升，很多门店甚至需要聘请三位面点师傅。面对这个难题，吉祥馄饨的总部研究出了两个解决方案。
第一个解决方案是搞一台自动包馄饨的机器，公司在研发了几台样品之后无奈地宣布取消这个计划，因为机器虽然成功研发出来了，但体积太大了，一般的门店根本没地方放。
第二个办法就是退而求其次，使用速冻产品。眼下的吉祥馄饨似乎只剩下了速冻这一个办法，但创始人团队却从机器那里找到了灵感。
他们认为，可以建立一个总部厨房，利用机器大量生产半成品馄饨，再把这些半成品供应到各个门店。
起初不少高管和加盟商都没搞懂这个计划的意义何在，他们认为这不就是使用速冻产品吗？但创始人团队做了一个很大胆的决策。
那就是把这些半成品用真空包装，当日送到门店当日使用，保证每天的产品都是鲜品。这个决策相当大胆，因为稍有不慎就会造成严重的无效支出。
但好在此前吉祥馄饨的口碑一直不错，产品也在不断革新，在各地都有大量的稳定客源。因此吉祥馄饨大胆的鲜品改革得以成功，并且一直用到了今天。
在疫情期间，吉祥馄饨的应对之策也很有意思，除了积极发展线上外卖业务之外，吉祥馄饨对加盟商展现了难得的仁义。
在加盟门店因疫情影响营收下滑的时候，吉祥馄饨决定可以转移一部分损失给总部，尽可能让更多的加盟商挺过疫情，此举让无数加盟商对品牌的忠诚度直线提升。
虽然短时间给公司造成了不小的经济压力，但从长远来看对吉祥馄饨的口碑和信誉都有着巨大的积极作用。
今天，吉祥馄饨已经拥有了2500多家门店，年营收超过15亿元，这在如今中国餐饮领域遍地开花的时代算不上多么突出，但吉祥馄饨的稳健是绝大多数品牌望尘莫及的。
相信在今后，这个发展了20多年的老牌馄饨，也能不断适应环境，继续稳健地发展下去。
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